【経験則】CX(顧客体験)や意見を真正面に捉えられず、組織都合や主観を優先した施策を行う企業

CX(カスタマーエクスペリエンス、顧客体験)の重要性が認知されています。私は10数年、マーケティングコンサルタントとして多くの企業と現場を見てきました。そのなかには、CX向上よりも組織都合や個人の主観を優先した施策を行なっている企業もありました。そのような企業や組織は結局どうなってしまったか、そもそも何故そうなってしまうのか?経験に基づき考察します。

組織都合や主観で施策を行った企業での経験

CX(顧客体験)や意見を捉えなかった企業の行く末

まず結論から言うと、遅かれ早かれ潰れます。これは中小企業に限った話ではなく、大企業でも有り得ます。

なぜならば、どんどん時代遅れとなるからです。競合や新興勢力に追い込まれ、既存の政治力・クライアント・企業資産があったとしても世の中から必要とされなくなります。つまり、数値が成果として如実に現れます。

典型的な組織の特徴と傾向

マーケティングのプロジェクトでは、主にNPS(ネットプロモータースコア〜顧客のクラスタリング・施策立案を行なっています。エビデンスとなるデータに基づき議論するのですが、時々いるのが「数値を信じず、自己の意見を優先する人」です。

大企業によくいるタイプ

  • 最終的な意見が出てこない
  • 具体的な意見が出てこない

ある一定層の顧客を優遇する施策を立案した際に、「優遇の条件合っていますか?」などアクションを起こす以前の議論になり、最終的な意見が出てこないような現場もありました。

また、会社として利益率の高い事業をスマホ対応するよう掲げているが、「見せ方が・・・」と言い出して動かないことなんかもありました。

特に後者については、通常(成果を出している企業)なら、アプリを作ろう!スマホ対応にしよう!とアクションに移るところです。が、動かない。相関分析を出しても動きませんでした。

中小・ベンチャー企業によくいるタイプ

  • 数値よりも「私がこうしたいのだ!」の思いが優先される社長

数値的に見て経営が立ち行かない状況であっても、社長の強い思いによって事業をピボットできず、何とか現状を維持しようとしがちです。

起業時の思いは大切にしたいところですが、事実として数値目標に達していなければビジネスは成り立ちません。経営の命綱である資金調達も難しくなります。スモールスタートで開始し、数値が悪ければ半年程度でスクラップ&ビルドすべきです。

共通する特徴及び傾向

初対面の印象

  • 人間性は「良い人」
  • 期待値を高めに持っている
  • 要件定義が定まっていない

どの組織規模でも共通するのが上記のような特徴です。10数年コンサルティングをやっていると、初対面の印象で感じた印象とその後のミーティングで発覚する事実は大体合っています。

要件定義が定まっていない

特にこのケースが多い傾向です。要件定義とは、ニーズや課題、期待する成果を明らかにします。しかし、事業のスコープや意思決定者に対するミッションが定まっておらず、現場の合意形成が出来ていないことがよくあります。要件定義が定まっていないと、要素分解した際に期待している効果と費用が釣り合わなくなってきます。

過去にあった例では、そんな状態にもかかわらず費用は30万円・期間は1ヶ月と提示されたことがありました。さすがに無理なのでお断りしましたが…。最低でも費用は60万円/月、期間は3ヶ月は必要だと私は考えています。

ミーティングの様子

  • 目的が曖昧(ブレスト、事例共有、意思決定のどれを行いたいのかが定まっていない)
  • 時間をかけても伝わらず行動に落とし込めない

事前にアジェンダを決められていないミーティングは時間の無駄です。別記事でも書きましたが、何となくで集まり、何も決まらないままで終わる”必要のない会議”が頻繁に発生します。

データよりも主観

いくら客観的なデータを出しても、「私はこうだと思うんですよね〜」で終了。できる人は、数値を元にして行動に落とし込めます。時間も15分〜30分あれば伝わります。ミーティング冒頭の1分で伝わっていない人は、1時間かけても伝わらないことがほとんどです。(思いに対して”なぜならば、”と続けば良いのですが、それも無し)

文章でのやりとり

  • 文章でのやりとりが下手
  • 返信が遅い
  • 報連相が遅い

そもそも施策を理解しブレイクダウン出来ていたら、コミュニケーションのほとんどが文章でやりとり可能です。上記に挙げた内容に共通して言えるのが、「空中戦でのやりとり」をしていて意思決定できていないからです。

さらに必要のない会議に時間を浪費してしまっているので、思考する時間もない状態になってしまっていることもあります。文章でやりとり出来る人は、会議時間も短く意思決定も早いです。

ですが、そんな人材は組織の2割にも満たないです。

私がこれまで経験した「ヤバイ状態の組織」

ケース1.不動産系の中小・ベンチャー企業

その企業は創業以来、赤字経営でとうとう企業存続の危機が迫っていました。

気合と根性の不動産営業で事業を行なっていたので、マーケティング戦略を立てるために私が携わることになりました。事業の数値目標を再設定し、マーケティング施策を実施して半年ほど経過を追っていました。

しかし黒字化は無理だと分かり、社長に事業転換を提案しました。

が、社長は聞く耳を持たず。目標値に満たないまま時間だけが過ぎていきました。ほどなくして私の契約期間が満了しましたが、その後やはり人員整理のうえ事業転換を行なったようです。

(早い段階で意思決定していたら、人員整理を回避できていたのでは・・・)

ケース2.上場企業の新規事業

数年前に上場した企業での新規事業立ち上げでした。

自社内で起きた大量離職をきっかけに、プロダクトアウトでSaaS型のHR事業を行うことになったのです。社長の一存で動いたプロジェクトでしたが、すでに業界はレッドオーシャン化しており、新規参入を撤退している会社もありました。

私が携わった時、事業部はまさに典型的なやばい状態でした。

ミーティングはアジェンダなく始まり、結局何も決まらず終了。施策策定時のように、専門知識があり経験者がやるべき場面であっても、意思決定の決定権を渡さないので闇雲に時間がかかったり。要点を得ない依頼を投げ、その責任を負わされるようなこともありました。

決定的なのは「事業数値」が定まっていなかったことです。

(これらは全てノンフィクションです)

これらの原因は、意思決定者が認知力・理解力・事実と意見の切り分けができないためであると私は考えています。

新規事業に何千万円ものリソースが投下されましたが、売上はスズメの涙程度でした。私が経営者ならすぐにでも人員入れ替えを行います。しかしその組織は、数値目標を達成することよりも社員が仲良くいられることを選んだのです。

(その後、結局は組織変更し意思決定者も代わりました。半年前に私が提案した施策がようやく動き出しました。)

なぜ組織都合や主観が優先されてしまうのか

大企業の場合

企業規模が大きくなるほど、組織のレイヤーも比例して大きくなります。組織構成によっても異なってくるかと思いますが、ある大企業を例に挙げます。

部長職に中小企業の社長レベルの決裁権があり、その下に数多くの社内職責(次長、室長、課長・・・)がぶら下がっています。その組織内では社内政治が悪いように作用し、部長の顔色を伺いながら物事を進めていくことになっていました。ゴマスリを事実上の評価にしている上司の存在、減点主義の執行役員なんかも存在していました。

そんな状況でいくらCX向上のためとはいえ、部長に対し反旗を翻したところで何も変わらないです。だから、組織都合が優先されてしまうのです。

さらに極め付けは、決済者が「事実と意見を分けられない思考」の持ち主でした。よって、顧客の意見やデータを見ても、「自分はこう思う」と部長の主観で進行してしまっていたのです。

中小・ベンチャー企業の場合

前述と重なりますが、意思決定者が「事実と意見を分けられない思考」の持ち主だからです。特に中小・ベンチャー企業においては”社長の意見で全てが決まる”ことになりがちです。さらに、社長の周囲の人間が合理的な判断ができず、必要な場面において社長を止めることができないことで起こります。

組織都合や主観よりも事実を捉えるべきだ

このような経験から私は、組織作りにおいて「意思決定者の質が重要」と考えます。CX向上や意見を捉えずに、組織都合や主観を優先とした施策を行っている企業には未来がありません。

結局人はやりたい事しかやらないものです。

だからこそ、認知力・理解力・事実と意見の切り分けができる人がアクションを起こし、成果を持ってくるのだという持論に至りました。また、私のようなコンサルタントの役目とは、クライアントのやりたい事をやってもらい、話したいことを話させることだとも思います。

現状の組織で課題を感じていらっしゃるなら、まずは私どもにお話いただくことで解決の糸口が掴めるかもしれません。

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サービスについて
Ryoji Takada

Ryoji Takada

PDCAをやり遂げプロジェクト収益化まで愚直にやるのは得意分野。2回上場を経験。 BPO領域のコンサルティング及び、WEBマーケティング領域の施策立案や運営/収益化業務に関わる。

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