会社経営6期振り返り 必要な経営知識/メンタル/代表取締役スタンスなど

慣れとは怖いもので常々、時が一瞬で過ぎ去ってしまう。6期が過ぎてやっとこの生活に慣れてきた気もする。アウトプットをせねばと思いつつ、後回しにしてしまいがち。

振り返る時間を無理矢理にでも取らねばならないなと思い、本日が何の記念というわけでもないが更新。

初めに言っておきますが、1万文字超えの長文である。「これまでの背景/法人経緯」の前置きがだいぶ長いので、私自体に興味がない方はスルーいただくことをオススメ。
コアとなる部分の所感を読みたい人は、下の見出しから「経営を振り返った個人の所感」を。要点 / 考察だけ読みたい人は「会社経営に必要な知識 」「代表取締役にあるべき役割とスタンス」あたりを、クリックしてください。

これまでの背景/法人経緯

まずはこれまでの経緯から。こんな別の顔ありますが話はその後、大人になってから。可視化するとこんなイメージである。

現場で泥まみれになりながら、ノウハウを得て、それを生かして。その繰り返し。周りの全ての人はお師匠様。今でこそ複業解禁の流れで、プロ人材プラットフォームも旺盛、人材が流動化するその前から「根っからパラキャリ」である。

Phase0:下積み

Phase0:下積み

逆算してコツコツやった思い出。

IT関連事業に初めて触ったのは22歳くらいから、そこから3年くらいだろうか。GMO関連のEC事業に絡む部分で「ECやりませんか」営業とEC作成後の「SEOで順位あげませんか」から始まった。

その頃のSEO業界はまだ、外部リンク貼ったりする「ブラックハット」という今では禁忌な手法があたり前の如く通用した。GOOGLEのアルゴリズムはまだそこまで高度化されていなかった時代。無法地帯であった。合わせて光通信上がりのマネジメントのもと、数値達成を叩き込まれる地獄を味わう。

同時にブログは楽しくてそれなりのPVまではやった。内容は今で言う炎上マーケ。とても、楽しかった。そんなこんなをしながらコツコツ知識を貯めていった。

Phase1:漠然と独立 / 起業経験した最初の数年

漠然と独立したかったので、お金をコツコツ溜め、国の補助金制作にも乗っかり、2015年とりあえず起業。と言っても右も左もわからない。

最初ECから始めた。仕入れに現金が必要な傍ら粗利が少なくキツかったため別の稼ぎを探した。幸いマーケ関連の知識は経験済みだったりもしたので、即席キャッシュが獲れる受託に走った。それが今はメインの収益源である。ここから自分のパラレルキャリア人生が始まる。

ご一緒した企業のスピード上場の経験が貴重だった

ちなみにその際にご一緒したのは3年でスピード上場した某人材プラットフォーム事業のC社。社員5〜6名のわちゃわちゃした頃から業務委託にてアサイン、上場直後くらいまでご一緒。

エンジニアさんは超絶ハイスペックだし、副社長すでに24歳なのに一回会社潰して再起、部長さんの頭の回転は早くAIのように合理的。社長さんは資金調達 / トップダウン営業の凄まじいパワフルな動き。意見を正直に言いすぎる自分でさえも「以外と高田さんて奥手なんだね」と言っちゃうメンバー。これがベンチャーかと。文化が性分にあってた気がする。

イケイケな会社方針すぎて若干多方面から恨まれつつも、非連続な組織成長及び、その設計や日々のコミットはものすごく、勉強になった。これは自分もずっと自分の中に持ち続けようという部分もあれば、人のフリ見てわがふり直せと思うこともあった。

Phase2:心が折れて休眠した3年目

とある時、自分の中では一大事な事件が起きる。精神的に折れて一年と少し会社を休眠した。

きっかけはとある構想があって、多分そこそこ有名な人にOK貰ってその体制整えた。同時に既存クライアントを御礼とともに整理とサヨナラした。

結果は当日バックレだった。その際の自分は、画像にすればこんな感じである。

ピピ美に「私が先に大人になったとしたらどうするか、明日までに考えといて」と急に言われ絶望するポプ子 
by ポプテピピック第八話

「せめて一報くれたらええやん」というのはマジで思ったところ。あちら側が途中で頓挫したけどきまづくて言い出せなかったぽい。どうやら本人を知ってる人は、当日ばっくれは当たり前なのだとか。

継続売り上げも含めると、結構な規模の金額感を喪失。クリエイターさんへの報酬だけは責任をもって即座に確保。売り上げ構築はまたゼロベースから。かくにも精神的ダメージはデカく、ちょっと休もうと一旦会社を休眠。

そんな中「ここどう?」みたいな感じで声がかかったのは某業界対岸のL社。上のC社は業務委託だったので縛りは無いから正社アサイン。しかしながら業界の対岸に移ったので転職時だいぶお世話かけた気がします。元からあまり仲良くなかったのに更にバトらせてしまってすみません。その節は皆様どうも。

上のリンクの人の後日談

後日、たまたまその人と会った。某会社のエレベーターの中で会って「あの時はすまんて! 新しい事業計画できたらまたくれ!」となった。

で時は立ち今。新しい構想あるんですけどね、また共感してくれんかなと思いつつ思い出に浸る今でございます。またコンタクト取ってみよう。

Phase3:休眠復帰の4年目

とまあ、そんなこんなで、正社員になった。そこでも同じく、勉強になったこともあれば、自分の組織ではこうならないようにしよう、的な勉強は往々にしてあった。

同時に、落ち込んでばかりもられないので、しばらくしたら個人の方でまた仕事を受け始めた。週末小金稼ぎのつもりで始めたが、だんだん紹介紹介でクライアントは増えていった。過去の案件の経験を元に、内容は精査した。

ある意味効率的に嫌われ続けた感じある正社員生活

その生活では思うこと多かったので正直に書き残す。まさにこんな感じだった気がする↓

主に3点。

・理念/Missonと相反する社内

あまり複業に関しては推奨でなかった。その業界は、複業人材のプラットフォームであるのに、内部が「それそのものの人材」を使いこなすことはできなかった。そのプラットフォーマー自体の内部がジョブディスクリプションを組んで外部化できないのだ。

自社の業務も切り出して明確化できないのに、そりゃクライアントの業務も切り出せない。そして、目の前にワーカーリソースやナレッジ資産がたくさんあるのに、気づかない。この辺はどうも解せなかった。

・和を持って是をなす企業文化に合わなかった自分

上長 / 部長陣から下に「壁」が厚かった。正直、成果より見え方や立場が大事なマネジメントレイヤーがほぼ。理論云々でなく気に入られてから発言権が生まれる。

つまり、嫌われた時点で終わり。気に入らないやつの発言ではその組織内でメリットあるとは思ってもらえないのだ。後述の中間管理職による「感情ヒューステリック」バイアスは顕著だった。

よって、数値成果あげるより余計なことしたマイナスの方がでかい。課題を提示するものは弾圧される。アクションをした人を讃えよ、みたいな号令あったが、そんな風潮なのでアクションをした人から真っ先に評価を落としていた。アクションできる=課題が明確にできる人だからね。

結局評価を下すのは中間管理職レイヤーなので、慎ましく笑顔にしてた人が一番評価上がった感じ。なので自分は毛嫌いされる人材そのものもの。馬鹿だったなあ。

ベンチャーなのに人間関係ドロドロ/メンタルやられる自分

最後に、一番大きいのはここ。数億円規模の案件を分社化先に事実上合意なく持ってがれたり、その後極小案件を複数差配されるなど、政治的にえぐかった。

体を壊すと予期提示するも、当時のマネージャーは「うんうんそうだね」と笑顔で実際問題は先延ばし。いい人だったけど、自分の立場を何よりも気にしていた。実際に半年後すこし体調を壊した。

課題と同時に改善策は毎度提示するも、どちらかというと上の環境でご自身の立場にも関わるので波風立てて欲しくないようだった。全く提案は上に伝わってなかった。

結局、変わらなくて埒あかん、と思ってボードメンバー打診すると一定行動が起こされるも、複数部長陣から余計な行動はしないようにとの押さえ込みのプレッシャーは凄まじい。メンタルが更もたないので言い出せたもんじゃない。

体調崩す前までは成果出したから生意気が許された感じあったが、体調崩した時点で皆から見たら、ただの「変なやつ」だった。こうなると数値成果どころじゃない。

最終的には

最後は「理論はわかるし、ごもっともだが、お前はそれを言う権限にない」との一言で退職を決意。組織としての害悪の方が強いと正直に言われた。労働集約的で非合理だろうがまずは結果を出して気に入られてから意見しろと。

付き合ってられなかった。

理由として第1に自分の人生の時間はそこまで犠牲にできない。第2にその時とビジネスの方程式は違う。第3にビジネスは生き物で合理性あるところが生き残る。その人の配下にいる意味がない。

社会的意義ある素晴らしい会社だし、場を与えてくれた社長含め皆に感謝しなければいけない。しかしながら、まあ効率的に嫌われ続けたので、複雑な気持ちだったなぁというのは今も思うところ。

「成果追い求めてなんぼ」だった普通の定義を間違えた自分。同じベンチャーで文化こんなに違うのかを思い知らされた。立ち振るまいは下手だったが、おかげさまで後々の勉強としてステークホルダー理解/立ち振る舞いに生かされることになる。

果たして「正社員」のくくりとはなんなのか?

対して、第三者で入るクライアントは合理性あるアクション提示が喜ばれた。一刻一秒でも有るべき論で動け、と言う人は多い。そちらでは一定指揮権限があり、役員や社長直なので、皆余計なことは頭にない。

きついこと言われるけど、上から比べたらとても楽だった。部署改善 / プロダクト介入なども実施したが、目に見える数値成果は一定提供できた。

あるべき論は外部であると喜ばれ、内部だと煙たがられてまるで変人扱い。「正社員とは果たしてなんなだろう」との疑問は消えないまま、自身の法人復帰とともに旅立つ。

Phase4:パラレルで事業を取り組みする現在

株式会社KIZUKAIアサイン

今は正社員の方は株式会社KiZUKAIに所属。マーケ / 広報領域を任せてもらってる。

上のL社で働いてる中、すでにKiZUKAIには若干参画していた。今は株式会社KiZUKAIであるが当時は株式会社Mont Richという名前である。主にカスタマージャーニーなどCX領域のコンサル業務をしていた。

友人が独立しているのだが、そのコンサルティングに入っていた代表取締役の山田と出会う。その頃自分は、前職の経験より課題感として以下のようなものを持っていた。

・ただ作るだけって無価値だな、価値設計から作るスキルだな
・自社でその価値を設計する段階が一番いいな
・同じ価値観の人と働きたいな

その中、山田さんが持ってたのは戦略面の複数コンサル実績。そして彼自身がもつ場数を乗り越えた経験則 / 論理的思考、クールでスマートなプロジェクトマネジメント、どれも魅力的。

自社にある構想も面白かった。コンサルのSaas化のようなものだ。いつかこうなるだろうな、と思っていたことの実現の絵図。現在のAIがデータ活用/顧客ロイヤリティーをアシストするプロダクト「KiZUKAI」の雛形はすでにこの際からあった。ピポットを数回繰り返した結果がそれであり、VCから資金調達し今に至る。

そして口癖は「茶番が嫌い」。おそらく価値観は一緒。目指すはビジネスを通した世への仕組み提供、価値観の変革。素晴らしいじゃないか。

まだ数年しかってないが色々やった感ある。やっぱりゼロから価値を組み上げるとマーケ / 広報ともに楽。「作り上げること」の恩恵である。

今、ありがたいことに法人を両立させてもらっている。

おかげさまで1社では無理な知見を統合したオピニオン、指揮/設計をできる。今は多数の経験を一気に積んだ人の方が、会社に価値還元できると思う。それを証明してやろうかとも密かに画策中。経験は還元し山田さんにはより神輿に乗ってもらい、ペイバックしてもらうつもり。

法人の再起後、違う目線での目標

自分の法人も法人で、潰すわけでもなくやりたいことや構想はあった。一言で言えば共感するもののみ、同じ経験を持つ者の経済圏や共栄圏である。この辺はさらに長くなるので、また追って。

自分には「社会/理念を変える」とか「世界を変えよう!」 みたいなビジョンはない。でも同じ経験や課題を持つもの同士なら、すぐ近くに幸せは生み出せるし、助け合えるよねという、等身大のそんな感じを大事にしてる。だから見てる世界はスモールビジネスの延長に近い。

対して山田さんは更なる高み、ビジネスをあるべき姿に戻す啓蒙含め、本質論を全ての人が追える仕組み自体を社会提供しようと思っている。そこが自分との違い。

違う目線の、違う世界を両方とも体感しながら、これからも歩いて行く。

 

経営を振り返った個人の所感

さて前置きが長くなったが、ここからが本題。長いようで、6年間振り返るとあっという間だった。Bad、Good、Surprisingの順で羅列する。

Bad(辛かったこと)

まずはBadなことから。まあ総じて自分が辛い、というより社会環境が辛かった気がする。

事業部長や部長レイヤーにPMやディレクション知識がない

まずこれ。受託業やるとこの事象には逃げようがない。POにそのスキルセットない人多かった。大体話をとっちらかせるイメージ。

例えば、事業自体のユーザーニーズ、目的設計、マイルストーン明確化、会議体設計、進行指揮、役割策定、予算策定、部署連携 etc,,  まあ上げればキリがないですが、全般のファシリやWBSをどの粒度でバッチリ進行できるかは、場を納めるディレクター/マネジメント側の手腕による。

例えば、情報整理/言語化/可視化/共有化などはツールを使わないのであると生産性は雲泥の差。(なんでpptxローカルDLを数十名に対してやるの、とか)また対面は話が複数派生して自由に発案して話せることにある。そこの命題は明確化し、壁打ちはやるべき時にやる。(そして円滑剤にもなる)

時間は有限だから効率的に、かつ適した時に適した手段/設計を取ればいい。しかしながら、そこを間違えると、時間がいくらあっても足りないし成果もまず出ない。

思いつきジャストアイデアで行動されたら現場リソースは本音たまったもんじゃないので社員離脱も増える。さらに、ここヘマられると自分のマーケ業務領域に直の打撃が凄まじい。

そして彼らに儲けてもらわねば、ゆくゆくは自分の首が飛ぶだけだ。そうならないようにずっとクライアントをフォローアップしてたら勝手にこのサービスのよう部長代行業みたいになってしまった、という背景がある。

と言うわけで今は逆にそのスキルセットない人がいたりしたら、とってもラッキー。自分がそこの権限一定持ってアサインされるわけである。望まれれば、組織横串もしっかり刺すようになった。

ハイコンテキストな日本文化 / 技術は進めど人は変われない

上の派生。皆ハイコンテキストコミュニケーション。この辺結構辛かった。いわゆるFace to Face とでも言うのだろうか。今だからこそリモートワークが当たり前になったが、昔は常にオンラインの自分は、異端のような扱い。

例えば、「ねえねえ高田さんちょっといい?」というような話、チャットで2~3行くらいで終わることも多いが、その組織の当たり前がそれだと一定合わせなければいけない節もしばしば。

人の認知は、文字が強い人、景色が強い人、画像が強い人、耳が強い人などタイプが分かれるらしい。ナショクラに戦略コンサルと一緒に入ると、彼らがファシリと立ち回りが上手い意味がよくわかる。

例えば意思決定の場でのよくある一言は「イメージが湧かない」ということがよくあった。定量的に数値指標が取れてTableauで図解して、結果を提示してもである。口頭や直書きするホワイトボードだと腹落ちし、伝わることが多い。つまりその事業部の生死が決まる判断は、定量的判断でなく感覚、その人の主観の一存ということも往々にしてあるのだ。

おそらくは安定した企業内にずっといることの影響は大きいのだと思う。メタ認知が弱く主観が強い、かつ前途の感情ヒューステリックバイアス有無、社内政治、文章のやりとり及び連携の粒度の荒さなどに特徴が現れやすい所感。(なお、もちろん全ての大企業がそうというわけではない。担当個人やその業界にもよる。)

対して、ベンチャーだと箇条書き数行とエビデンスと、即席ポンチ絵で「そういうことね」と5分で済むことも多い。生産性として圧倒的な差だ。

時間は有限なので、この相対する人の雲泥の差が結構辛かったりする。その人と同期通信を常にしなければいけないのは少し考えもの。自分自身の生産性は、付き合う人によって雲泥の差になるのですよね。その辺はよく考えないといけない。

金融機関、旧式すぎない?

次に経営資金面。今は資金調達手段が進めど、必要な時に必要な資金が獲れない状況にあるんだなということ。

こと金融機関は基本減点主義。PLを見るだけ。事業のこれからを見る目がないのである。市場あるんですって、って説明しても、差別化要素説明しても「のれんに腕押し」である。一番は会社の試算表 / 決算書が優先される。あとは返済実績の有無。経営目線を持てる銀行マンがいないのって銀行の内部でも課題らしい。

例えば一定以上の金額を引っ張るにあたり、金融機関は三年以上黒字が望ましい。しかしリスクはつきもので何か新しいことをする時は投資が必要。そして新規アクションをして来年決算で単黒になる業態って限られる。だから余計なことしない方がいい。

でもそんなことしてたら、市場は広がらないしブルーオーシャンな時にアクションできないし、乗り遅れちゃうよね。銀行とは「雨が降らない時に傘を差し出し、必要な時に持っていく」ものと昔の人はよく言ったもの。

経営何年もやってる人はもう重々理解していると思うが、金融機関から金を借りる時はアクションをあえてしばらく起こしてはだめ。黒字決算、ないしは数値遊びして微妙に黒字継続。そして、余裕ある時に満額ありったけ。そこから行動スタート。 

あと基本Face to Faceとか、ハンコだったり、メール無理だったり。色々前時代。彼らは50年後もこうなんだろうね。多分。

リスクとる人、報われなくない?

上の話からの派生。リスクとろうと思う人を応援する社会にはまだなってない気がした。これなんかいい例。

【独自】「売却は苦渋の決断だった」メルペイのOrigami買収の舞台裏

そも、当事者として新規事業を創出し頑張ったが、群がるメディアは身売りの如き報道。失敗した人を死体蹴りする社会文化、とでもいうのだろうか。

対して、成功者だけ拍手喝采。その過程を評価してくれる社会ではまだないような気がした。

VCと金融機関の中間資金調達手段、宙ぶらりんな課題感。

上場割合って全企業の 1 / 1000。「それ以外は論外!出直してこい」みたいな文化、正直あると思う。

年間20億円くらいの売り上げなら上場できるのでVCでよい。が、それ以外の目標の事業、今は株式調達型クラウドファンディングとかもあるが、結局上場が目標がほぼ。

その中間を埋めるのがエンジェル投資家である。エンジェルは自分が事業主の人も多い。でもそんな一般的になってない所感。今のマッチングシステムだと詐欺まがいの人も多そう。

自分も共感いただき、EXIT経験ある人にアドバイザリーをついてもらい助かっている。たまたま、素晴らしい方に巡り会えたのにはものすごく感謝。ただし、この真逆に転んでたとしたら、ゾッとする。

売り上げ目標年間20億と個人商店の中間、その企業の多様性を応援する社会や手段が出てくればなぁ、という課題感。新規ビジネスのヒントにはなりそう。

労働基準法、企業に厳しすぎない?

働いてる側は主権が保証されてるのは素晴らしいと思う反面、逆にちょっとばかり企業には厳しすぎる所感を感じる。

例えば、企業側からは1人でも会社都合の離職を出してしまうと、補助金の類の受給権限が失われたりとか。それで訴えられたらほぼ負けとか。(雇う側になってよく分かったが、自分が正社員だった時はこの法を知りもっと強気にアクションしてればよかった)

自ら率先してレイオフという選択肢を取れる企業は少ないが、その根底にはこの法律がありそう。年功序列でスキル無しが高級取りになり、今の若者が優秀なのに給与が少ないという、被害を被る根本の法なのかとも感じた。

見よ、シリコンバレーのこの容赦無いレイオフを。
 →Googleに入って働く秘訣を阪神ファンのおばちゃんに学ぶ

ところが転職組もどんどん年収アップする。日本でこれやったらついてけない人は阿鼻叫喚。極端な例だけどこれくらいが結果お金は周り、新陳代謝が健全になるんでしょうね。お金って回せば回すほど増えるものだからね、、

ハンコ文化、旧式すぎない?

銀行に同じく。クラウドサイン当たり前になってきたけど、いまだにナショクラ系はハンコ、原本当たり前なのも多い。企業ポリシーなのわかるけど、今法的には電子署名OKだし、そも印鑑の方が偽造しやすいしどうなのって思う。

特に不動産系や金融機関とか、まじでつらい。押印汚くてもう一回銀行行くのとか、本当に辛い。

税金高すぎない?

これに尽きる。

支払いえぐいですよ。あと法人税率もえぐいし、消費税いきなり3期目からかかるのとか。えぐい。タックスヘイブンの海外へ脱出しようかなってマジで思ったりする。

Good(やってよかったこと)

次はGood News。Badを帳消しにするくらいやってよかったことも多い。

報酬=人に価値を与えた結果というリアル

メイン収益受託業なのだが、マーケのディレクション現場でも人材難の節はあるので、最初はよく分からずその分野から始めた。良くも悪くもフレキシブルに複数クライアントに介入して、多角的に事業数値の影響、上下を見れた。

成果の定義というのはいろいろあるが、ことマーケ領域の良いところは、定量的に結果が見えやすいことが多いのである。目指すべきKPIも明確化しやすい。慣れてくると**の業界では、**の領域で、数年は**に投資して、**くらいにはペイバックする、という統計感が見えてくる。そうなると長期的施策提案でも成果がふわっとしない。

行動価値が自分の報酬以上の数値成果になってれば、自分に払うフィーは安いもの。価値から逆算して自分の行動を設計する。そこさえ心得ればどんどん上がっていく。

逆にお金をただもらうだけ、成果あげられてなければ自分や法人の存在価値はない。この世界観が、好きよ。

やりたい=事業にできる

なにより、やりたいことできるのが大きなメリット。人に言われるがまま働く、というのは最小化できる。 法人はすくなからず代表者の一部。まるで趣味のように、楽しみながら、それをする人も多いのではないだろうか。

もちろん辛いことも多い。続ければ人は増え、クライアントも広がり、制約は増える。好きなことばかりというわけにもいかない。しかしながら、根幹が好きなことであればこそ、許せるのだ。

覚悟=自由=責任という意味の理解

上のように自由に立ち振る舞っていいのは、それに対する覚悟/責任があればこそというのが身に染みた。

例えば、時間の使い方は自由だが、裏を返せば報告をしないで信頼を失うのも自分の自由。プロダクトを企画し資金調達するなら、顧客/株主にそのリワードを提供する責任がある。従業員を雇うなら幸せにする責任がある。

中には、責任取る覚悟がないのに、意思だけ貫きたい経営者っている。それは車輪の片方が無いようなもの。 自由の責務に押しつぶされる、もしくは結果的に責任を取らなかったステークホルダーの信頼を失うかどちらかだ。

まずは責任を遂行する。責任を万が一取れなくてもその意思を持ってなきゃいけないのよ。雇われとでは、責任のリアルさがだいぶ違うのである。

一人ではなく、支え合うことの意味の理解

誰だって頭では分かっているこれもそう。髄で感じるのとは雲泥の差がある。

一人は気楽で楽。年収を一定担保し、自分だけのご飯を食うだけならそんなに苦労しない。しかしながら、一定規模を目指すとだれかの力が必要。自分の役割は再定義が求められる。

自分の報酬は一時的には減るも、長期的には事はだんだん拡大していく。人は育ち、自分では無理な領域や時間的に限界なことを担ってくれる人ができてくる

こうやって人が人を支えて、利益を出していって、社会は成り立っていくんだな、って自分自身が設計する経験ができたのはでかいと思う。企業内の新規事業立ち上げとかなら社内リソースと看板を使えるけど、自法人だとほぼゼロベースの積み木の組み上げ。この差は大きい。

戦いを略した時点で成果大枠が決まっていることがわかる

誰かが「事業はロケットのようなもの」と言ったのはまさにそうで。設計し、正しい方向に飛ばしうまく運用に乗れば成果は一気に伸びる。逆だといくら現場施策打っても無駄。自身の成果にも波及する。

実体験がある。クライアントメディアがBIGKWDで複数SEO1位になっても、広告でシェアやインプレッションが良好でも、予算をとって現段階のマーケティングチャネルを網羅しても、サービス自体のコアバリューがないと有効な問い合わせ数が全く変わらずグロースしない。

驚くこと同じことが起きてるのは1つのクライアントだけではなかった。そういうサービスでは、社員も地獄絵図になり、責任を誰かに押し付け合う。そういう状態では往々にして自分の仕事依頼も消える。マーケやっても意味がないからだ。

ここでやっと骨身に染みる。施策とはあくまで枝葉で、全体最適の内の一部でならねばならないと。

自分の領域はプライドを持ち死守/コミットしつつも、制約が自分の範疇(マーケ)で考えることがナンセンス。全体を俯瞰して制約撤廃しないといけないのだ。結局は前段を見て、後ろを見て、サービスのコアバリューを見て。

なので、具体的には必然的にインサイドセールスの改善とか、受注フローのテックタッチ化とか、CSが把握した顧客意見を参考にしたブランディングの変更とか、はたまたピポットせねば、とかそういう話に波及させなければいけない。結局、成果出そうとするとこうなる。

自分の領域もかなり楽に成果は何倍にもになるし、クライアントは更なる資産となる。WinWinである。

戦略とは戦いを略す書くが、そこができた時点で成果は半分決まると言っても過言ではない気がする。

自身の時間価値はインフレできる

前者で成果=報酬と書いたが、上を経験すると成果はそもそも投下時間と全く一致しないことに気づく。

成果の根幹てなにが一番影響大きいんでしたっけねと考えて、その延長で何に自身のリソースを費やすと価値提供できますかねというのを考えると、提案も業務定義も変わっていた。 

不思議と稼働時間は減り、自身の受注単価も上がり、数値成果も与えやすくなった。

なお、そんな情熱をもやしながら、最大効率なのは今のところAI投資だったりとかもする。何も動かないで、考えないで年利10〜15%だったらそれが一番楽だもんね。トマピケティーが唱えた R > Gという方程式の無情なることよ。。

でも面白くないよね。

Surprising(意外だったこと)

世の中は最初からグラデーション (雇用、法人、個人 etc..)

世の中の先入観、固定観念はそもそもが本来はグラデーションだったのだということが、今は理解できる。

例えば、雇用体系に世の中はまだ垣根があると思う。今の風潮だとコアメンバーはモチベーション的コミットで正社がよく、業務が明確となったものはインハウス / 外部移管とかが一般的な流れか?

対して自分自身がパラレルキャリアなので、色んな人を見る。現場では実際は正規だから本気になり、それ意外は手を抜く、みたいな垣根はない人の方が多いと感じる。「お金だけください」というようなあからさまな人も一定数はいるが、それは正社員だとしても変わらない。

知っているだけでも、外部人材で意思決定件を一定持ち、事業部長 / 営業部長 / POが数名周りにいる。そこから上は取締役レイヤーで、正社より全然統括が上手だったり、数値成果を上げている所感。リーガル面云々あると思うが、その体制を作り、信頼し依頼できるその会社はすごい。

まだ一般的になってないだけで、もう垣根は撤廃されつつある。そして、その意思決定をできる代表取締役もこれから一定数出てくるような気はする。世の中はどう足掻こうが、合理的な方に進むからだ。

他にも、社長だから偉い、平社員だからだめ、個人事業の延長線上だから小さな人間、不登校だったら人生オワタ、etc…

そんな色眼鏡でこの世の中は満ちている。そんなもの、実は先人が都合よく築き上げた歴史、誰かが都合良い常識を、振りまいている上にあったのだ、と「正社員から外れたレール」を歩いてるとよくわかる。

その色眼鏡に囚われると、裏にある事実を見逃す。若い人は先人が気付き上げた価値観のレールの上を走っちゃダメ。現実は学校で教わる常識と全然違う。知るだけでは不十分で体験して、自分の目を信じ動くべき。

人は自分のためには頑張れない、むしろ人の為にしか頑張れない

最初は「人のため」とかいう人は偽善者にしか見えなかった。極論は、自分が幸せになりたくて、やりたいことがあって始めた。そのはずなのに、自分の幸せって一度得てしまうと、その実感を以後得ることはなかった。

人並みよりちょっと良い稼ぎがあって、安定してしまうとそれに甘んじてしまう。ほしいものは大体買えるし、買ったとしても飽きちゃうし。自己顕示欲も長くは続かないのでSNS疲れちゃうし。

つまりは、自分は思った以上に、自分のために頑張れないのだ。

例えばこのブログ、メディア化すれば顕在層KWDにて一定のSEO成果を見込めるだろう、お役立ちフックコンテンツ+ナーチャリングリスト構築、一定アフィリエイト収益も見込むか、など稼ぐ手段などいくらでもある。

ところが、頑張れない。ここ数年モチベーションが湧かず、クライアントに施策提供するくせに、自法人では何もやってない。無尽蔵の欲がある人は才能である。

では何が一番頑張れるのか?

とふと思った際に、思い浮かぶのは以下のようなこと。

  • 社員に良い給与払ってやりたいな、、
  • お客さんへ価値提供を成し遂げたいな、、
  • 自分の子供に悲しい思いをさせないようにしないとな、、

全部、主語が自分以外のことである。

実はしれっと組織化して社員を雇ったりした事や、赤ちゃんの影響は大きかった。これは自分の大きな転換点でもある。ここがあれば人は頑張れる。

経営って思った以上に孤独

こういうことなのねと。寄り添おうと思っても、体験した人しかわからない領域ってある。知識っていうか、メンタル。一気に話の合う人が減っていく。

まるで幻のように一瞬で増えては減ってくキャッシュ、キャッシュアウトの危機をどう回避する?、新規事業トライするも資金調達に関わる苦痛、ゼロベースからの構築、バックれ、皆の報酬の担保 、経営計画の壁打ち相手 etc..

特に「キャッシュやべえ」は経営者ならどこかで一度は苦難を経験するんでないだろうか。一定のメンタルダメージはチャレンジするなら避けられない。

とある企業では、赤字続きかつ調達見込み薄で、数億個人資産でカバレッジ。当の本人そんな資産家でもない。相当どこかで借金してるだろう。なのに気強く社員のみんなに笑顔な社長をみた。

想像してみてほしい。あなただったら果たして笑顔でいれるだろうか? 世の経営者はこういう部分を取り繕い、表に出さないだけだ。

その中、VCやエンジェルについてもらうのってすごい救われる。個人的にはむしろお金はサブでOKで、いれてもらわなくてもいいくらい。 一定の経験者、俯瞰的にアドバイザリーできる実績を持ち、同じ価値観である人間のメンタリング受けれるのは、金額以上に大きい。

労働者側は企業で法的に健康ライフラインがあるが、独立したらそういう系の支援法律は皆無なのは社会の課題かもしれない。

本質論、なんでも奥でやることは変わらない

振り返ると、以外にも青春時代に打ち込んだ格闘技と、やることは変わらないと思った。

*和術慧舟會本部の頃から仲良しなみんな。有名選手もいるよ(10年来の練習仲間)

時折「変わる際に何があったんですか?」と聞かれる。動画や記事を見ると全く一致しないそうだ。なお、自分が見ても確かに、一致しない。

しかしながら根本は一緒なのだ。とてもシンプルで「こうなりたいな」と思ったら下の3つだけをひたすら繰り返す。OODAループ的なイメージ。

  1. まずリングに上がる(体験する)
  2. 課題 or 強みを見つける
  3. アクション( 修正 /反復 / 知識を備蓄)

興味を持つ場が途中から違ったので、その内容が一気に変わって今に至る。なので引き続きリング上がってれば、まだもう少し格闘技は強かっただろう。

反面、準備/備えがなかったのは負い目。学歴、知識、新卒カード、ビジネスプラン色々だ。

でもそんな人ほど踏み出せない。仮説が当たってることの方が少なく、万全なタイミングが巡ってくること確率はほぼない。やってからでしか髄で真に理解できないこともある。なので一応、その行動即は一定自分の中に持っている。

大事なのはできるできない、ではなくまずはやること。最初結果が出なくても、馬鹿にされても気にしないこと。そして続けること、だと思う。

この辺青春時代の恩恵に預かってる気もする。思い返せばプロデビューするより年収1000万超える方が全然簡単だった。ありがとう格闘技。

スペック高い思考はスペック高い筋肉 / 人体ありき

とある時、急に体調不良が訪れる。しょぼっしょぼする目、グラングランする地面、鼓動が早くなる心臓。ちょっとおかしくなる味覚。いわゆる自律神経系の障害の類。経営者と話すと、同じくいずれかに該当してる人多い所感。

生活=常に経営という人も少なくないが、人間の遺伝子はそのようにできていないのだと痛感させられた。この辺の本でも読むとわかりやすい。

瞳孔、三半規管、心拍、汗、などの、自分の意思ではコントロールできない神経は基本、筋肉神経稼働とともにセットで動くようにプログラムされている。瞳孔が開き、脈拍が速くなるのは獲物を追いかけるないしは逃げるため。

現代社会では負荷となる課題は、視覚で認知 > 思考 > 文字や言語で解決しないといけず筋肉神経の稼働は全くない。

人類史を24時間で考えると文明ができたのは23:59分のため人間の遺伝子はほぼ変わっていない。よって、人体神経調整部分でエラーが発生。自律神経系は感情野/記憶野と関連性が高い。結果、抑うつなどの障害にもなる。

例えば、キャッシュの悩み、事業自体の不調、大手顧客の離脱、人材の離脱など。経営者のみなさん、みんな本音げんなりするか、心臓バクバクだろう。高度な精神的負荷は、原始的にあるべき肉体的負荷と対でないと自律神経系に不調をきたし、精神から体が壊れるのである。

例えば、むしゃくしゃして極限になったら、大声を出したり、物を殴りたくなったり、わけもなく走り出したくなる経験はないだろうか? それは、対を成す為の本能なのだ。

だから経営者はバランスを取るために、トライアスロンや恐ろしいほどのジョガーが多い。キックボクシングや柔術家も社長やってる人は多い。そうしないとメンタルの釣り合いが取れないのだ。

体と心のシーソーバランスを取ることで、思考のパフォーマンスも最大化する。医学では「心身相関」という領域で研究されている。この辺はテストステロンさんの本が面白い。

自分はグラングランする地面揺れと片頭痛が発生するも練習で改善、運動の恩恵を再認知した。

よって、またプロ練行かせてもらってる。第一線の人には相変わらず敵わないし、歳で若手にバンバン追い抜かれてもいるが、もすこしだけ行かせてもらおうと思う。迷惑かけないように。

なので皆も何かアクティブな趣味を一つ持っておくと人生救われるのでは。

会社経営に必要な知識

次に知識。「たられば」だが、初めから知ってたらよかったよね、という部分。

市場分析 / 事業戦略知識

まずはここ。いわゆるMBAに包括されるところか。やらざるを得なかったので現場で調べながら、実践しながら覚えてしまった。あらかじめ体型的な知識は知っておいたら楽だったかも。(画像の3Cだけでなく包括的に)

例えば、これからどのような流れになるのだろう、お客さんはどこにどれくらいの規模いるの、彼らの課題 / ニーズ、区分けはどこ、どこを目的にしよう、それに対するソリューションはなんだろう? みたいなところ。

そこから目的地に行くための大まかな足取りは? 人、モノ、金はどうしよう? どこにどういう仕掛けを作ろう? 的な。

事業計画一式の諸々。顧客ペルソナ、セグメント策定、差別化要素、コアバリュー、マイルストーン策定、損益シュミレーション、ファイナンス、カスタマージャーニー、そのあたりか。

コアになるので経験しといて損することはない。この本がフレームワーク網羅されてて覚えるの便利だった。先人が築きあげた思考って偉大。

閉じた大きさはA6くらいのサイズなのでズボンのポケットにも入る。山田さんからもらって、覚えるまではしばらくバックの中に入れてた。「返して」って言われるまで。

損益 / 資金繰りアクションの知識

参考:CXラボ

次にやっといて損はないこと。上の事業設計/計画引くにあたり、とくに損益に関わる部分は重点的に理解すべし。ぽしゃったら会社終了なので、自分のメンタルに直に関わってくる。

例えば上の損益はSaas。業種、業態によって損益や成長曲線が全然違う。受託は即ペイバックすやすいしが営業の質に左右される。アパレルは損益分岐点までほとんど場合は数年かかる。

それぞれ事業において、どの辺目標とするのよ、その過程どうすんのよ、資金調達のタイムラグ加味した動きとか、適したタイミングでの適した資金調達手段のそれぞれの策定とか。

実際にはぶっつけ本番の人が多いのでは?CFOレベルとは行かないまでも基礎知識って必要。これを体験できる何かが事前にあるといいよね。残高が擦り潰れる恐怖を擬似体験できる、何か。

セールス&プロモーション

次にこちら。むしろこれだけあればなんとかなったりしてるのを横目で毎度見ている。

事実、受託やSaas初期は戦略的営業ありき。企業内の数値を見てもマーケ流入と瞬発的なグロスが全然違う。営業強い人はサービスがイケてなかろうが、問答無用でとってくる。社長とのコネでトップダウンでクライアントに入り込む。結局発信してなんぼ、母数  > 角度なことも多い。

本来、社長が一番営業が取れるので、初期クライアントN30くらいは自身で動いて、受注までのニーズや動きを体系化すべきなんですよね。ここができる人が最終的に市場に残る。

自分はこれを持ってくるインバウンド的仕組みを作るところからビジネス入ったので、踏み出すのに躊躇してしまう最大の課題分野。性格的に営業嫌いなんですけど、役割としてやらないといけないんですよね。自らの戒めとして。

ステークホルダー理解 / 立ち振る舞い

4年目での経験で社内立ち振る舞いミスからの勉強部分。以後自法人ではプロジェクトいくつかアサインされるのだが大手企業なんてだいたいそんなもん。大きい古参ほど複数思惑と政治が絡み合い、成果物はどんどんねじれていく。

以下は認知バイアスの実験結果である。

心理学者のポール・スロビックのチームは、次のような実験を行なった。まず、被験者に、とある技術について、「個人的好き嫌い」を答えてもらった。それぞれのメリットとリスクを書き出してもらった。結果ありえないほど高い相関を示した。

〜中略〜

人間の直感は、なんであれ、敵か味方かに分けて、世界を認識しているのだ。この実験は、「技術」という、一見無機質なものですら、人間の脳内では、敵か味方かに分かれるということを示している。自分が敵とみなした技術は、リスクだらけで、メリットなんてほとんどないし、味方とみなした技術は、リスクは低く、メリットだらけなのである

ふろむだ. 人生は、運よりも実力よりも「勘違いさせる力」で決まっている

「感情ヒューステリック」というものの証明だ。人の直感は自分が知らないだけで、奥にある好き/嫌いのバイアスで脅威評価が書き換えられる。好きだろうが、嫌いだろうが、事実は変わらないのに。(上の参考はめちゃ面白いのでおすすめ)

この書籍のように、数値から見える事実ベースの考察/提案だけで人物の思惑を変えられることの方が稀だった。仮説は実証検分のためにあるが、その後目の前の出てきた事実そのものを、あるべきまま受け入れ、自分を変えられる人は少数である。

前途の章の通り人間の脳はロジカルに嘘をつく。そのバイアスを理解しないまま動いても「いまいちピンとこないんだよな、、」といわれるのがオチ。

結果、権限や組織体、誰が誰より発言権が強い、誰と仲が良い、それぞれの頭にある信念など、整理してから動くようになった。

一番手っ取り早いのは、可能な限り決裁権限ある人のハンコでの指揮権限。そして最初の権限がなければ実績で認めていただき、権限があるところまで這い上がる。

仮説があってさらに見えてくる数値 / 事実提示に対して、それでも「でもこう思うんだよね」という主観が強い人に付き合うプロジェクトは達成しないことが多い。その主観が制約となり私見や信念が悪い方に転ぶ。

その人以上の権限がなければ、その人を立てて気持ちよくなるように付き合ってあげるしかない。ここは、今までの生き様に起因するので、悲しいけど変えようとしてもどうしようもない。その人からしたらあるべき論は「不快」そのものなのである。

つまるところ奥の奥にある成功要因は、分解するとほぼほぼ人に起因する。それが事業や数値になる。だから、よく人を見て、付き合うといい。

ディレクション/PM知識(=仕組みづくりの知識)

営業と対をなす両輪の部分。市場はわかりました、大枠も決めましたとなった後にここが思った以上にガタガタな企業って多い。ここができてないと「どうしてそうなっちゃうの?」という意思決定が下される。

PMやディレクター知識は、現場の愚直な部分で軽視されがち。だが成果に至るまでにここの経由は必須である。初めから知っておけばよかったな、と思うことも多い。

事業計画にも半分兼ね合う。市場どこなの、対象顧客誰なの、そのニーズ選定、事業自体のコアバリュー定義、対を成す立案、マイルストーン、実リソース換算、シュミレーションなどあたり。

作戦段階、要件定義や仕掛け作りでは、カスタマージャーニーなどでの出鼻の大枠整理手法など。大枠整理の上でアクション設計して動け、以降のPDCAも楽になる。共通言語もぶれない。

現場のコミット段階では、WBS明確化、可視化、タスク監督、進行、PDCAの体制などの構築。ベストを目指すではなく、イレギュラーが複数発生する中、それを抑え「ベター」に推進させる。愚直で確実な進行体制を整えるのだ。

手段を知らない、ないしはやったところで全く意味ないと思っている人も多い。

しかし、たかが手段と侮るなかれ。ここが成果の分かれ目だ。この辺は如実にスキルセットと指揮力が問われる。

ちなみに代表が営業が強すぎる会社は、こちらが弱いイメージある。その営業力でカバレッジできてしまってることが多い。それはそれで、すごい。

代表取締役にあるべき役割/メンタル/スタンス

最後。むしろここがあればなんとかなる、くらい重要。

現場入るな、執行するな

メンター曰く、代表の器が一番ここが問われるらしい。人に任せる力。やっと今になって意味がわかってきたくらいのPhase。自分に厳しく「できる人」ほど陥りやすい罠である。

自分のように現場上がりだと、もっとうまく進められることがが往往にしてあるので、つい入ってしまう。その方が一時的な売り上げも上がる。(あとはなんだかんだ現場好きだったりとかもする)

ところが、長期的に見ると、介入する自分自身が制約なのだ。

理由としてはその人から失敗を奪って成長を止めてしまう。2つ目にその人の自由を奪いモチベーションを消す。第3に的確すぎるとメンタルを潰してしまう。

例えば、現場見てるとヒヤヒヤするけど、それでも極力介入してはダメなのだ。後ろで、ギリギリまで、景色を見ていなければいけない。むしろ一定失敗させてあげることが大事。

とある会社のとある社長は新規事業を目の前の数値が厳しくても、担当に継続して任せ続けている。自分だったら胃に穴が空いていると思う。

どこまで一定人を許し、多様性加味し、任せれる器があるかが以降の成長の要でもあったりする。この線引きをどこにおくかが問われる。

仕組み作れよ

上をやるにあたり、仕組み化を裏で走らせる両輪が必要だ。極力自由にやらせても、脱線しないポイントを網羅、俗人化撤廃しておくことで、不幸になる人を減らせる。要素分解、組み上げ、体系化、横展開、そのあたり。

例えばだ。マニュアル、フロー、ヒアリング事項、訴求事項、あらあらでもいいのでまとめておく。定性的な領域でも、ほとんどの場合todoに落とせないまでも、「要素」レベルまでは体系化できる。体系化できないというのは言い訳、担当のスキルの問題なことも多い。

品質は設計で担保する。極力、人の実力に依存しない体制を整えるのだ。

一番は自らがやるのがベターだがゆくゆくは限界を迎える。なので真に評価すべきは仕組み化を自身で成し遂げ、人に移管できる人を大事にするといい。なお営業が強くすぐ売りを上げる人も大事だが、体系化思考とスキルを持っている人は稀。適材適所、切り分けて考えるべし。

自信を持ち旗を立て、発言すべし

自分でしかできないことは旗を掲げること。小さくてもいいので、自信を持ち旗を掲げなければいけない。伝えることが仕事。

まずは、自分がゼロならどんなに掛け算をしてもゼロ。次に1となっても発信しなければ伝わらない。そこが池に投げ込む小石となり、波となり、人は集まり、ゆくゆくは成果になる。

自分の課題の一つでもある。自分のことすごいって思ったことの方がこれまでの人生で少ない。

しかしながら、それでも発信せねばならないのだ。根底の根底、自分に臆する必要なく、究極的には他人の物差しなど関係ないのだ。いつか自分は、自分で、自分の価値を決めなければならない。

経験としっかりした精神を持て

最後に。ほとんどはマインド、原体験、そこからの心の在り方で生まれるといっても過言ではない気がする。ここがあれば多くのことは、成し遂げられると思う。

面白い話なのだが、Googleが自社社員を調査した際にハイスペッカーに共通する要素によれば、以下が基本的に当てはまるそうだ。学歴に相関性はあまりないらしい。(ソース見つかりませんでした。又聞きの話。どこかに公開したものないですかね? )

  1. 幼い時の悲しい原体験がある
  2. 自身の力で乗り越えた

例えば今、あなたは絶望の淵にあるとしよう。打ちひしがれるもし、自殺を考えるもよし。でも、その絶望が、苦しみが、まずはきっかけなのだ。

その後、目の前の現実は変わらずとも、それの絶望をどう捉え、何を目指すかで、目の前に広がる景色は一気に変わる。もしかしたら、その絶望を知った人にしかいけない高みがあるかもしれない。

思った以上に自分の心の持ちようで行動/成果は全く変わる。何が信念かは人それぞれでいい。人生レベルでその思考そのものが結果を掴むと思う。

人には芯が必要だ。あなたも、これから作り上げる世界は自分の心から生まれることを忘れてはならない。

おわりに

とまあ、偉そうなこと言いいましたが、まだまだそれを実践できてません。それぞれは自らの課題、戒め。 果たして10年立ったのちにこれを見返し自らはどんなことを思うのか。課題は撤廃できているだろうか?

ともあれ生の所感や経験が他の人の参考になれば幸いです。次はもうちょっとラフに、定期的に振り返ろうと思います。

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Ryoji Takada

Ryoji Takada

PDCAをやり遂げプロジェクト収益化まで愚直にやるのは得意分野。2回上場を経験。 BPO領域のコンサルティング及び、WEBマーケティング領域の施策立案や運営/収益化業務に関わる。

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